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この結果が示しているのは、全員の合計ポイントが30点だったということだけです。
そしてこの平均では見えないものが分布なのです。
例えばユーザーアンケートなどで、評価値を集計することはよくあると思います。このときに平均しか見てないとしたら、それは情報としてはほとんど無意味です。
]]> 以下のグラフを見てみてください。これらはすべて「平均値が3」になる結果です。
これらすべてが「平均値が3」という結果しか示していないのです。もちろん全員が3点であることもあり得ます。
極端に評価が分かれているのか、それとも平均値付近に評価が集まっているのか、それは分布を見なければわかりません。
大絶賛と大不評ならそれは個性があっても強みとして活かせばいいですし、平均値付近ならおそらくそれが全体の評価なのだと思います。
データの分析はマーケティングで重要な作業ですが、正しく数字を読み解くには平均と分布の違いをきちんと認識してください。
]]>
今回は、前回説明したパレートの法則が現在（特にインターネットでは）崩壊しかけていることについて説明します。
例えばコンビニエンスストアの商品は毎週、毎日変わっています。これは売れ筋しか生き残れない非常にシビアな世界です。なぜこれだけ頻繁に入れ替えが発生するかというと、売り場面積が有限だからなんですね。限られたスペースで売上を最大化するために、売れないものをどんどん排除するわけです。売れたら残す、売れなかったら入れ替える、この繰り返しによって最適化を図っていくのがコンビニの戦略なのです。
繰り返しますが、こうした戦略は「売り場面積という制約がある」から必要なのです。どういうことかというと、ECの世界ではどんな商品を何点でも紹介できるので無意味になっているのです。
ロングテールの法則は、米ホットワイアード（HotWired）の編集長であるクリス・アンダーソン (Chris Anderson)によって提唱されたのですが、その内容は「米アマゾン（Amazon.com）の売上の半分以上が販売部数ランキングの40,000位から2,300,000位で支えられている」というものでした。
これがどういうことか、もう少し考えてみましょう。
]]> 例えば、アマゾンでたくさん売れるのは「ハリー・ポッター」などのようなベストセラーです。パレートの法則が成立するなら、こうしたビッグタイトルの売上が全体の80%を占めることが考えられます。しかし実際には年に数冊しか売れないようなマイナー本、もっと言うと年に1冊しか売れないようなニッチな本がものすごくたくさんあって、それらの合計金額が、実は売上の大半を占めているのです。それを図に示すと以下のようになります。
縦軸はアイテムごとの売上金額（販売冊数でもいいです）で、横軸はそのランキング順位です。左端にいくほどもっとも売れた商品で、右端に行くほどいわゆる「死に筋」の商品です。
「ヘッド」と呼ばれる、一部の商品売上（赤の部分）よりも、「テール」と呼ばれるその他の商品売上（黄色の部分）のほうが大きくなるというのがロングテールの法則です。
日本には「チリも積もれば…」という格言がありますが、ロングテールの法則はまさにこの格言を具体化しているといえます。
ちなみにヘッド＝上位20%ということではありません。アマゾンで言えば、自社の倉庫にあって即出荷できるような商品群をヘッドと呼んで、問屋やメーカー取り寄せのようなものがテールになります。
ロングテールの話はパレートの法則とセットで語られることが多いので（今回もそうですが）、ヘッドの部分を上位20%として間違って解説しているケースをよく見かけますので注意が必要です。
大事なことは、ECは売り場面積の制約から解放されたことによって、販売可能点数が大幅に増加し、その結果として売上構成比が激変したということなのです。リアルな店舗ではまだまだパレートの法則が成立していることが多いですし、ECでもそもそも総販売点数が少なければあまり効果はありません。これはアマゾンのように膨大な商品カタログがあるから成り立つのです。
さらに、これも重要なことなのですが、ECの場合は販売＝売上にならないことがあります。どういうケースかというと、在庫切れの場合です。
アマゾンなどのECで商品を購入した際に、「在庫がなかったのでキャンセルにさせてください」という断りのメールが届いたことはありませんか。アマゾンの場合、「24時間以内に発送」と表示されている商品はアマゾンの倉庫にあります。こういう商品はきちんと在庫管理されているので注文するとほぼ間違いなく届きます。
しかしそれ以外の商品は問屋や出版社などの倉庫にあるため、注文しても在庫切れで届けられないことがあります。アマゾンに限った話ではありませんが、ECサイト各社は出荷率を公表していないので正確な数字はわかりませんが、特にメーカー在庫の場合は80%前後の出荷率（つまり10冊注文しても2冊は届かない）ということも珍しくないようです。
つまり、こういうリスクのある商品はすべてテール側にあるため、仮に注文ベースで総売上の過半数を占めていたとしても、本当の売上もそうとは限らないのです。また、お客様へのお詫びなど注文をキャンセルするためのコストも発生します。一方でヘッドにある自社在庫は機械的にどんどん出荷していけばいいのでコストは最小限ですみます。
ロングテールの法則について、いろんな方がいろんなところで語っていますが、こうした出荷リスクの部分やそれによって発生するコストについて触れられることはほとんどありません。これはECサイトを実際に運営しなければわからないので当然といえばそれまでなのですが、実務家であるみなさんにはぜひ理解しておいていただきたいです。
（補足）
逆に言えば、形のある商品だからこうしたリスクが発生するわけで、デジタルデータのような在庫数が無限にある商品ならロングテールの法則はほぼ理論どおり成立します。それがアップルのiTMS（iTune Music Store）です。アーティストの楽曲を1曲単位で販売するiTMSでは多くの方の趣味嗜好に応じて本当にさまざまな楽曲が注文されています。
みなさんは、「80:20の法則」というのを聞いたことはありませんか。「売上の80%は20%の顧客が生み出している」という、あれです。あの法則を「パレートの法則」と呼びます。
最近は「ロングテール」の話の際によく取り上げられていますが、「売上の80%は20%の商品で構成されている」（売れ筋の重要性）という感じで、販売の合理化、効率化、最適化を考える際にどこに重点を置くべきかについて考えるヒントになります。
ロングテールについては次回説明します。
パレートの法則は、そもそもパレートさんが考えた理論です。パレートさんはイタリアの経済学者で、この理論を発表した時はかなり叩かれたそうですが、今ではかなり一般的な経済原理として活用されています。
]]> デシル分析「デシル」というのは「10等分する」という意味のラテン語です。「デシ」という言葉に「10分の1」という意味があり、例えばデシリットルは1 リットルの1/10ですよね。まあラテン語はマーケティングにあんまり関係ないんですけど、ナノとかピコとかそういう「10のn乗」を示す言葉はいくつかあってけっこう覚えるとおもしろいです。ぼくは高校の時に科学の授業で習いました。
デシル分析というのは、顧客を10等分して上位何割のお客様によって、どのくらいの売上が占められているのかを量る手法です。優良顧客が自社の売上にどのくらい貢献しているかを見ることができます。裏を返せば、本当に上位20％のお客さんが売上の80%を占めているのか、つまりパレートの法則が成立しているかをチェックする分析手法ということになります。
実際に確認してみましょう。以下はあるショップの売上構成図です。デシル1はもっとも購入金額の多い方から上位1割のグループです。例えばその月の総顧客が100人だとすれば、上位10人がデシル1で、11番目から20番目までの方がデシル2となります。
それぞれのデシルごとに購入金額の合計を計算します。そしてその金額構成比を出します。ついでに累積も出しておきましょう。
念のため、この図を作成する手順を示すと、顧客を購入金額の多い順に並べて、上から10%ずつ、各デシルに割り振っていきます。例えば総顧客数が356人というように、必ずしも10で割り切れないと思いますが、あまり気にしなくていいです。デシル10とかに入れておけばいいです。
これをExcelのピボットテーブルとかで、デシルごとの集計を出せば完成です。構成比はトータルの購入金額（＝売上）で割れば計算できますよね。
次にそれをグラフ化します。購入金額を棒グラフに、累積構成比を折れ線グラフにしてください。以下のようなグラフができます。
このグラフを「パレート図」といいます。
このショップのデシル分析では、上位20%のお客様で約80%の売上を占めていますね（まあそうなるようなサンプルを用意したのですが）。
ではこの分析を使って、どういう施策を考えるのでしょうか。
顧客を差別するのは企業姿勢としてもよくないことですが、だからといってすべての顧客を平等に対応することもよくないです。毎日通ってくださるお客様と、1年に一度しか来てくれないお客様がいたとして、そのふたりに同じようにサービスをすれば毎日通ってくださっているお客様は不満に思うのではないでしょうか。
人間というものは「差別しちゃいけない」と思う一方で、「自分は特別」と誰かに差別されたい気持ちがあります。ですから、「お客様は毎日通ってくださっているのでこれは特別にサービスします」と言われたら、とても喜びます（そう思いませんか）。
だから我々は顧客を差別しないまでも、きちんと区別しなければなりません。
もちろんすべてのお客様に最高のサービスを提供できるなら、それに越したことはありません。だけどもサービスを提供するには時間や手間といったコストがかかります。だからまずは「本当に大事にしなければならない顧客は誰か」ということをきちんと把握しておくことが大事です。
パレートの法則通りであれば、仮に下位8割の顧客を失ったとしても、売上は2割しか減りません。もしそれでサービスにかかる人件費を半分に減らせたら、おそらく利益率は飛躍的に高まるでしょう。
経営者として、わざわざ売上を減らす選択をする必要はないのですが、そういうオプションを頭に入れておくことは重要です。多くの経営者が失敗するのは、「お客さんを増やす」ことばかりを考えて、どんどん効率が悪くなってしまうことです。利益を出すために、時には顧客を区別することは必要なのです。
具体的なケースを考えてみましょう。
デパートでは全員一律10%OFFのサービスデーを設けているところがあります。でももしデシル分析をしていれば、上位2割の人にだけ優待券を配ることにして「本当に大事にしなければならない顧客」だけを特別扱いすることができます。
こうすることで、サービスにかかるコストは最適配分されます。
すべてのお客様が大事で、差別はしません、という姿勢は素晴らしいですが、もしかするとそれはただの自己満足かもしれません。まずはお客様の立場になってみて想像してください。自分がたくさん購入していたらVIP待遇してほしいと思いませんか。そういう気持ちに応えることが本当の顧客志向なのではないでしょうか。
あなたの会社のデシル分析をやってみて、上位2割のお客様が何割の売上を占めているかを確認してみてください。その上で、上位顧客（＝優良顧客）にどんなサービスができるかを考えてみましょう。
（追記）
ちなみにこれは経験則ですが、ECの場合は上位30%の顧客（デシル1からデシル3）で売上の70%を占めるくらいになることが多いです。これは何人かのECサイト運営者と話をしても、だいたいこのくらいの比率になるみたいです。
今回は「4P」の後編です。
前編で紹介した2つのPに続く3つ目は「流通（Place）」です。これは特にインターネットの登場前後で大きく変わりました。
どんなにいい製品でも、それに値ごろ感があって、ほしいと思っても、買えなきゃ話になりません。どこに行けば買えるのか、それを提供するために流通戦略は重要なのです。
また全国展開するかどうかという問題もありますが、これは以前ほど大きな問題ではなくなっています。理由は「通信販売」の成長です。主要都市にはアンテナショップを置いてそこで販売し、その他の顧客ニーズには電話やファックス、インターネットで注文を受け付けられるので、店舗と通販をうまく組み合わせることで、「買う手段がない」という機会損失はかなり減っていると思います。
生鮮食品なども以前は賞味期限の関係で、流通可能地域が制限されていましたが、宅配事業者のサービス向上により、かなり遠方まで新鮮なまま届けることができるようになりました。こういう周辺のサービス向上は販路拡大にとても良いことなのですが、一方でコストはかさむので、そのあたりを見極めつつ、自分たちなりの流通網を整備していかなければなりません。
最後は「プロモーション（Promotion）」です。
これは比較的イメージしやすいと思いますが、ブランディングと呼ばれる、会社や製品のイメージ作りに始まり、「欲しい」と思ってもらうための購買欲求喚起のための施策まで、このプロモーション戦略だけでもかなり多岐にわたります。
どんなに素晴らしい製品も、顧客に知ってもらわなければ売れません。広告宣伝、広報（PR）、店頭での実演販売など、大小さまざまな施策がありますが、効率よく認知度を向上させなければならいません。さらには商品特性や、それを購入することで得られるメリットを強く訴求しなければなりません。
また訴求するにしても、レクサスのような高級ブランドと、カローラのようなファミリーカーに同じプロモーションプランを用いてもうまくいくはずがありません。
対象顧客はどこにいるのか、日時や場所、タイミング、考えうるすべての機会のどれがふさわしくて、どれがそうでないかを見極めなければなりません。
さらに、競合製品と比べて何が優れているのか、今買うとどんな得があるのか、考えるべき項目は山のようにあります。
実際、このプロモーション戦略だけでも、多くの専門家がいます。それぞれ得意領域があります。いきなりすべてを習得するのは難しいと思うので、ひとつひとつの経験を積み重ねていくことが重要です。
以上が、マーケティング・ミックスの個々の戦略になりますが、本当に大事なのはこれらをどう組み合わせるかなのです。
いい製品を作っても、販路がなければ買えませんし、どんなに素晴らしいプロモーション施策を考えても、そもそも価格がマッチしていなければ売れません。
1円でも高く、1つでも多く、1秒でも早く、そのためにはすべての戦略を単体としてではなく、複合的に考えることが必要です。それがうまくいったときに、あなたの製品は自然と売れ始めるのです。
もちろん簡単なことではありませんが、ぜひチャレンジしてください。
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マーケティングには「n個のx」というようなキーワードがたくさんあります。これもある種のマーケティングで、キャッチコピーのようにすることで注目を集めたり、信用度が増したりすることを狙っています。「高度成長時代の3C（カー、カラーテレビ、クーラー）」のようなものです。今回はそんな中でも特に有名な「4つのP（4P）」について解説します。
「マーケティング・ミックス」という考え方があります。モノが売れるにはいろんな要素が微妙に、かつ密接に絡まりあう必要があるのですが、その要素には天気のようにコントロールできないものから、価格やパッケージの色のように自分たちでコントロール可能なものまでいろいろあります。
そういうコントロール可能で、しかも重要な要素をまとめたものが「4P」です。具体的には、「製品（Product）」「価格（Price）」「流通（Place）」「プロモーション（Promotion）」の4つの頭文字が全部「P」なので、それをまとめています。
]]> ジェローム・マッカーシーという学者が言ったそうですが、マーケティングの教科書には必ず出てきます。そしてこの4Pは、それぞれ「○○戦略」として考えることができます。マーケターは本来的にはこのすべてを網羅して、かつ俯瞰して考えないといけないのですが、実際的には得意不得意がありますし、大企業になれば複数の部門に分かれて担当していることも多いです。製品企画部、広告宣伝部、といった感じですね。
でもできるなら、そのすべての工程にマーケティングは関わるべきです。
それではそれぞれの戦略について見ていきましょう。中小企業の経営者やマーケティング担当者はきっとすべてを無意識に手がけていると思いますので、その確認をしながらどうぞ。
まずは「製品（Product）」です。これは機能やブランド、サポートや保証などを含んでいます。これがないと始まりませんね。
製品名（サービス名）は何にするか、色は何色にするか、パッケージの形状やデザインはどうするか、その他さまざまなことを決めなければなりません。さらには売れなくなった製品を市場から撤退させたり、モデルチェンジをするかどうかを判断することもここに含まれます。
どんなに優秀なマーケターでもダメなものを売り続けることはできません（１回限りなら売れると思いますが）。エスキモーに氷を売る話がありますが、ぼくはああいう考えは好きではありません（あの本が訴えてることはちょっとちがうので、単にすごく煽ったタイトルというだけなのですが）。
エスキモーに氷を売る―魅力のない商品を、いかにセールスするか
100点満点の製品なんてなくて当然です。だけど、どこかひとつでも本物の価値を組み込んでほしいなと思います。ぼくがいつも思うのは、自分が愛用できるくらいの商品でないとリピーターは生まれないということです。
予算や人の問題、いろんな制約があるのは誰もが同じです。だからこそ安易に逃げないで、自らが社会に何を提供するのかというテーマと向き合い続けてほしいです。
小手先のテクニックで売るのではなく、とことん本物志向で突き進む、そんな製品がもっともっと世の中に出てきて、それを多くの人に届けるためにマーケティングの知識や技術を活かしてほしいなと思っています。
次に「価格（Price）」ですが、これも重要ですね。1,000円と980円では消費者心理はぐっと変わります。一般的に、1,980円や9,800円という価格設定が多いのは、それだけ過去の偉大なマーケターの成功事例が共有されてきたからなのです。
（と同時に、現役のマーケターは疑ってかかるべきだとも思います）
ただ、考えなきゃいけないのは「結果としてどっちが儲かるのか」ということです。例えば、1,000円の商品を980円にして購入者が200人増えたとします。元々の購入者が800人、原価が500円とすると、当初の利益は、
（1,000円－500円）×800人＝400,000円
ですね。それが980円に値下げしたことで、
（980円－500円）×1000人＝480,000円
になりました（ものすごく荒い計算になってるのはご容赦ください）。
このケースでは利益が増えたので良かったのですが、では値下げしても50人しか増えなかった場合はどうなるでしょう。
（980円－500円）×850人＝408,000円
と微増です。30人しか増えなかったら、
（980円－500円）×830人＝398,400円
とかえって利益が減ってしまっています。
この30人しか増えなかった場合でも、売上は 980円×830人＝813,400円 で、前よりも増えています。多くの人はここでミスを犯します。
「値下げをすれば顧客が増えて、売上が増える」と思いがちですが、必ずしも値下げがベストではないこともあります。梱包資材や輸送費などの変動費だって増えるわけですしね。
むしろ値上げのほうがいいことだってあります。
例えば、先ほどの商品を1,500円にしてみましょう。お客さんは減ります。でも100人しか減らなかったらどうでしょうか。
（1,500円－500円）×700人＝700,000円
すごい利益増ですね。当初の利益よりも30万円も増えています。このケースで考えるなら、お客さんが半減（400人）しても当初と比較してトントンなのです。
大事なことはお客さんを増やすことですか？
もし利益を増やすことが目的なら、価格戦略を考える時には必ずその結果、利益総額がどうなるかを試算してください。
（次回へ続く）
]]>
これもマーケティングの教科書には必ず載っていますが、今日は、SWOT分析について解説したいと思います。
SWOTというのは、それぞれ強み（Strength）、弱み（Weakness）、機会（Opportunity）、脅威（Threat）の頭文字をとっていて、「スウォット」と読みます。自社の製品やサービスを取り巻く要因を整理して分析することで、どのような戦略を立てるかを検証するために使います。
]]> 内部要因まず内部要因とはなんなのかを説明します。
これはシンプルに自社の長所と短所に置き換えてもかまいません。競合他社と比べて、何が秀でているのか、そしてどこが劣っているのかを整理します。人間であれば「身長が高い」「学歴がない」「美人」「食べるのが早い」となんでもいいので、勝負できるポイントと、勝負したくないポイントをピックアップすることが大事です。
実例で見てみましょう。キリンが作った「生茶」のペコロジーボトルですが、あれは同社の技術力があったからこそできた製品です。同社のウェブサイトには以下のような説明があります。
現在、ペコロジーボトル商品は「キリン生茶」や「キリンアミノサプリ」、「キリン極烏」、「キリン茶来」、「キリンアルカリイオンの水」の5商品へと拡大しています。ここでは、世界に誇る高度な「ペットボトル成型技術」と「無菌充填技術」により自社工場である湘南工場で、ペコロジーボトル商品が作られる過程をご紹介します。 http://www.beverage.co.jp/pecology/howto.html (ペコロジーボトルができるまで)
このように圧倒的な技術力や、あるいは特許などがある場合は「強み」になります。優秀な人材がいる、ブランド力がある、というのも「強み」ですね。
逆に創業期のベンチャーのように資本力がない、というのは「弱み」になります。小売店であれば品揃えが競合よりも悪ければ、これも「弱み」になります。
ここで意識しておきたいのは、「強み」も「弱み」も相対評価であることです。
このあたりを間違えている書籍などもあるのですが、実戦的であるためには主観は不要です。常に客観視し、ライバルに対して何が秀でているのか、何が秀でていないのかを確認しましょう。それこそ、わかりやすい例で言えば、合コンに行く時は「今日の参加メンバーで自分が一番男前だ」と考えるでしょう。それと同じです。競争相手に勝っているかどうかが重要なのです。
それでは外部要因についても見てみましょう。
例えば私立校のマーケティングの場合、ゴールはもちろん「入学者を増やす」ことにあるわけですが、少子化の影響をもろに受けます。これらは外部要因による「脅威」ですね。また、景気が上向きで国公立よりも私立のブランドを支持する風潮が出てきていれば、これは「機会」にあたります。
ベッドタウンが近くにできた、私鉄の沿線が伸びて最寄り駅ができた、というのも「機会」ですね。逆に、隣の高校が甲子園に出た、（共学校の場合）TVドラマによって男子校ブームになったというのは「脅威」ですね。
もうひとつ。書店業界の場合を考えてみます。出版市場は年々縮小していますが、Amazonなどのオンライン書店は毎年売上を伸ばしています。
これが意味していることはなんでしょうか。まず、出版市場の縮小はすべての書店にとっての「脅威」です。そしてインターネットの普及はオンライン書店側から見れば自分たちの売上を伸ばしていく「機会」であるし、街の書店にとっては「脅威」になります。
「ハリー・ポッター」や「バカの壁」などの大ヒット商品が出るのは「機会」ですし、テレビゲームやケータイ電話の影響で読書時間が減っていることは「脅威」です。
このように「自分たちにはどうしようもできない」外部環境による影響を整理するのです。政治や経済のような大きな話から、テレビによるブームなどの小さな話まで、外部要因にはさまざまなレベルの「機会」や「脅威」があります。
まず、すべての「弱み」を克服しようなどとは考えないことです。完璧な人がいないように、完璧な企業もありません。トヨタにも、GEにも弱みはあります。商品やサービスに置き換えてもそれは同じです。あれだけ売れたシャープの液晶テレビAQUOSにも、アップルiPodにも弱みはあります。
大事なことは自分たちの真実の姿を知ることです。「強み」と「弱み」がわかれば、強みを前面に出した広告を出すことができます。「弱み」についても、もしそれが致命的な理由なら最低限の改善をして、あくまでも自社の「強み」で勝負すべきです。
たとえば、「身長が低いなら、学歴で勝負する」ということです。しかもそれがドラマの影響で東大ブームが起きている今ならなおさらです。
また、「強み」と「弱み」は表裏一体のことも多いので、「弱み」についてあまり神経質にならないほうがいいです。「機会」や「脅威」についても同じで、見方を変えればいくらでも自社に有利にする方法はあります。あるいはそうなるように仕掛けることもマーケティングなのです。
例えば先述の書店業界の話で言えば、本を手に取ることの素晴らしさをプロモーションすることで、インターネットには不可能な領域で勝負を挑むことができます（そういうプロモーションをインターネットでやればいいのにな、とぼくは思います）。
繰り返しになりますが、「SWOT分析」は現状認識のためのツールであって、それ以上でもそれ以下でもありません。だけど現状認識をしないでマーケティングを展開するというのは、地図も持たずに山に登るのと同じくらいリスキーです。
マーケティングは最後の最後まで運に頼ってはいけません。どうあれ最後には運頼みになるのだから、せめてギリギリまで論理的に進めるべきです。
さあ、さっそく、あなたの会社のSWOT分析をやってみてください。
]]>
前回の予告どおり、今回はAIDMAを使ってAmazonのワンクリック特許の何がすごいのかを解説したいと思います。
が、その前に、ECサイトにとって成功を示す指標とは何かを考えてみましょう。「もちろん売上」という方もいるでしょうし、「大事なのは利益だ」という方もいらっしゃると思います。どちらも正しいですし、事業のステージによっても重要視するべきポイントは若干ちがうでしょう。
ただ今回はマーケティングが追い求めるべき重要指標として、「購入率」を中心に考えたいと思います。なぜならば効率を高めれば、売上も利益も伸びる可能性が強まるからです。
EC業界では購入率をコンバージョンレートと呼んだりしていますが、英語か日本語かのちがいだけで意味はもちろん同じです。
購入率の求め方は簡単です。
購入率 ＝ 購入者数 ÷ 来店者数
これをAIDMAで置き換えるとどうなるかわかりますか。そうです、以下のようになりますね。
購入率 ＝ 行動した人数（Action） ÷ 認知した人数（Attention）
前回で歩留まりを少なくするためにAIDMAの各ステップを見直していく必要があると言いましたが、それを数値化したものが購入率というわけです。
]]> 実際には10人中10人が買って購入率100%のケースよりも、100人中50人が買ってくれる購入率50%のケースのほうが、売上の絶対額は大きくなりますし、ぼくも100%を目指すことが最優先だとは思っていません。だけど20%より40%のほうがいいし、50%よりも80%のほうが絶対にいいのも事実です。では購入率はどういうときに「意図的に」上げることができるのでしょうか。
検索エンジン経由の購入率は、バナー広告より高いです。これは通常の検索結果でも、AdWordsのような検索連動型広告経由でも同じです。
検索するということは、すでにその方にとって何かを求めているわけですから、認知段階を超えていることがほとんどです。さらに多くの場合はDesireに達しています。少なくともInterestの段階には達しているから、歩留まりがいいわけです。AIDMAのステップが少ないから。
またアフィリエイト経由の購入率もInterestかDesireから始まるので通常よりは高いです。特にショッピングカートにそのまま入れたりもできる場合はもっと高くなります。
ただしこれは母数をどこにするかにもよります。「アフィリエイトをやっているブログを見た人」を母数にした場合、購入率はぐんと下がります。だけど「そのブログのアフィリエイトリンクをクリックした人」を母数にすると非常に高い数値になります。
それではいよいよAmazonのワンクリックについてです。
AIDMAにおいて、各ステップはそれぞれハードルが高いのですが、ECにおいてはとりわけMemoryの歩留まりが大きいです。
ECにおいてのMemoryとは何だと思いますか。すぐに気づいた方はとてもセンスがいいです。そうです、ショッピングカート（バスケット）に入れること、です。
カタログを見たり、検索したりして商品を特定し、それを欲しいと思って次に取る行動はショッピングカートに入れることですね。その後、決済をして商品を購入するわけですが、レッドシェリフという調査会社が出した過去のレポートによると、ショッピングカートに商品を入れたまま放棄する割合が67.1%という衝撃的な結果が発表されています。
もちろんこれは追跡調査できなかっただけで、同じ人が同じ商品を別のパソコンで購入していることも想定できるし、2003年のデータなので現在はもう少し改善されていると思います。ただそれでも半数近くはMemory → Actionで離脱している可能性があります。
Amazonのワンクリックがすごいのは、この非常に歩留まりの悪いMemoryを一気にすっ飛ばして購入完了にまで持っていくところにあります。
カートに入れるだけでなく、実際はActionにあたる配送先の選択や決済情報の入力なども短縮できるので、ここでの離脱を極限にまで少なくできます。だから特許になるわけです。
このように、インターネット上で評価されたり流行っているマーケティング手法には必ず論理的な理由があります。AIDMAは古典的で現代マーケティングには通用しないという声もありますが、ぼくはそうは思いません。マーケティング手法は時代や環境に応じて常に変化しますが、マーケティングの本質は普遍なのです。
]]>
みなさんは「AIDMA（アイドマ）」という言葉を聴いたことがありますか。
AIDMAは人間の購買行動プロセスを図式化したものです。こんな図を見たことがありませんか？
人間がモノを買うとき、いきなり買うことはありません。まずその商品なりサービスの存在を知り、それに興味や関心を持ったら、その次に「欲しい」と思うようになります。
あなたが何か、そうですね、ロレックスの時計を買う場面を想像してください。「欲しい」と思ってもすぐには買いませんよね。人間は往々にして逡巡します。「どうしようかな」「やっぱり欲しいな」という自問自答の末に最終行動、つまり購買がなされるわけです。
「衝動買い」と呼ばれる購買行為も実はAIDMAの各ステップを一瞬で通り抜けているだけで、一足飛びにAttentionからActionにいっているわけではありません。必ず興味を持って、欲求や記憶を経た上で、行動に移すのです。
]]> ひとつだけ、現代のマーケティングと違和感があるのは、Memory（記憶）の部分です。AIDMAはマス・マーケティング全盛時に作られた概念なので、店頭での消費行動よりも、テレビなどの広告を見た人が取る行動を表しています。だからぼくは上記の説明で「人は皆、逡巡する」と書いたけれど、店頭で気に入った商品を買う場合は「欲しい、よし、買おう」となるわけで、Memoryが購買に与える影響は一瞬だけです。とはいえ、AIDMAは今でも十分有効な概念です。ぼくは頻繁にこのロジックを使ってマーケティング施策の分析を行います。
人間の購買行動プロセスはAIDMAの順番で、時系列に進んでいきます。このことから自分たちのマーケティング施策のどこで失敗しているのかを見つけることができます。
たとえばものすごくおいしいケーキがあったとします。フルーツも山盛りで、食べた人は必ずリピーターになってくれます。だけどなかなか売上が伸びていきません。こういうケースは珍しくありません。何が問題なのでしょうか。
答えは簡単で、「認知段階」で失敗しているのです。人間は知らないモノは買いません。もしこのケーキ屋さんがケーキの種類を増やしたり、テイクアウト用の箱を豪華にしたりしているのであれば、今すぐそのコストをプロモーションにまわして認知を高めるようにすべきです。
ちなみに広告もプロモーションのひとつですが、ここであえてプロモーションという表現を使ったのは意味があります。広報活動などによっても認知を高めることはできるからです。もちろん広告は今でも有効な手段です。
あるいは十分な認知があるのにモノが売れない場合は、「感情段階」に問題があると見るべきです。興味を持ってもらえるだけの情報を提供していますか、写真やスペックを詳細に公開していますか、覚えやすい商品名になっていますか、その商品を「欲しい」と思っていただくためにやれることはまだまだあるはずです。
認知もある、誰もが欲しいと思ってくれるようになった、それでも売れないとしたら、「行動段階」の問題です。よくあるケースは支払方法の制限です。クレジットカードしか使えないとしたら、未成年はまず買えません。店頭販売のみの場合、遠隔地の方はやはり買えません。もしかしたらレジにすごい行列ができていて、買うのを諦めている方がいるかもしれません。
意外に「行動段階」で失うお客さんは多いのです。
このように、自社のサービスや販売活動をAIDMAの各ステップにあてはめてチェックすることは大変有効です。
マーケティング活動はまさに「じょうろ」のようになっていて、認知を得ることに成功した「見込み顧客」と実際に購入してくれた「実顧客」には大きな開きがあります（例：1000人来店してくれたけど、買ってくれたのはそのうちの150人だった）。これはAIDMAの各ステップごとに歩留まりがあるからです。
AIDMAが便利なのは「時系列」で確認できる点に尽きます。AttentionがなければInterestは起こらないし、Desireが起きなければActionには至りません。
このシンプルなロジックこそがAIDMAが今でも活用されるメリットなのです。
次回はこのAIDMAの法則を使って、Amazonのワンクリック特許の何がすごいのかを説明します。
（筆者注）
ぼくが分析をする場合、実際にはもっと細分化した購買行動プロセスを使っていますが、基本にあるのはAIDMAです。
今日は少し教科書的な話です。
マーケティングというのは、いつどのようにして生まれたかをご存知ですか？
マーケティングというのは、それが必要とされたから生まれたわけです。つまりマーケティングなしにモノが売れていた時代が元々あって、それが通用しなくなったから生まれたのです。
一般によく言われているのは、モノが圧倒的に不足していた時代は、どんなものでも作れば売れました。ご存知のように、3C（Car＝車、Cooler＝エアコン、Color television＝カラーテレビ）という言葉があった時代は、「持っていない人が買う」という消費行動でした。そのため、メーカーにはとにかく大量に、とにかく速く作ることが求められていました。
]]> 当時はただひたすら工場から出荷すればよかったのでマーケティングは必要とされていませんでした。この頃の考え方を「プロダクトアウト」と呼んでいます。作り手主導で、メーカー側がいいと思うもの（売れると思うもの）をどんどん市場に出していました。「高度成長時代」と呼ばれていた頃には、実際にそれが売れていたのです。その後、バブルを経て、モノが溢れる時代になりました。となると、消費行動としては、新規需要ではなく、買換え需要が対象になります。
みなさんもテレビを買い換えた経験があると思いますが、そういう時は他の製品よりも性能がいいとか、小さくて軽いとか、価格が安いとか、そういう付加価値が決め手になりますよね。でもそのうちのどれが決め手になるかをメーカーはわかっていないことも多いのです。
あるいは色を変えるにしても赤がいいのか青がいいのか、わからないまま作り手が勝手に「自分の」好きな色で作ってしまう。だけど残念ながら、こういう製品は売れません。
そこで、市場の声を聞く、顧客の望む商品を作ろうという考えが登場しました。それを「マーケットイン」と呼んでいます。
メーカーがエゴを捨て、顧客のニーズに合わせた商品を開発する、そういうことが大事なことはなんとなくわかります。ですが、本当にマーケットインが正しいのでしょうか？ プロダクトアウトでは売れないのでしょうか？
一般的にはプロダクトアウトではダメ、マーケットインに移行しなければ、という文脈で語られることが多いのですが、ぼくは少し違和感があります。
これはブランディングの話（いずれ書きたいと思います）と深く関係するのですが、世の中に伝説を作るにはプロダクトアウトでしかできないと思います。
SONYがダメになったのはまさにこのプロダクトアウトを忘れたからです。街中で音楽を聴くという革新的な製品を出した時、彼らは文化そのものを作りました。ソニー株式会社の創業者である、井深大さんは「市場は作るものだ」とおっしゃっていたそうですが、これこそがプロダクトアウトの正しいあり方です。
プロダクトアウトがダメだといわれているのは、それがただのエゴになってしまった場合で、文化を作り市場を作るのはいつだってメーカーサイドなのです。
スターバックスが世界中にカプチーノを飲ませたり、DoCoMoが携帯電話を日常的なツールにしたのは、彼らが市場の声をある意味無視して「自分たちがいいと思うもの」を世の中に提案してきたからではないでしょうか。
もちろん彼らも100%市場を無視しているわけではなくて、潜在需要（＝市場性）をきちんと調査しています。だからプロダクトアウトとマーケットインはあくまでもバランスの問題であることは事実なのですが、世の中にはあまりにも「マーケットインが正しい」という書籍が多いのです。
この手の議論がゼロかイチかの極論になりがちなのは、「開発者の作りたいモノ」と「顧客が望むモノ」とが一致しないということに起因しています。それはある部分では正しいのですが、必ずしもそうではないし、そのギャップを埋めることがマーケティングであるとぼくは考えます。
市場のニーズを開発者に翻訳して伝えること、さらには開発者が作ったものを市場の人たちがわかるように翻訳して伝えること、その翻訳作業がマーケティングなのです。
ニーズ（顕在需要）やシーズ（潜在需要）をリサーチして、それを開発者にわかる言葉に翻訳して伝える。そうすることで彼らに「気づき」を与え、画期的な商品を作り出します。さらにそうして出来上がった製品の革新性を世の中の人がわかる言葉で伝えていく、これができていない製品は絶対に売れません。
マーケターは常に翻訳者であることを自覚していなければなりません。
「マーケティングとは販売を不要にすること」とドラッカーは言いましたが、それは市場とのコミュニケーションが不要ということではないのです。
ひとりでもたくさんの名翻訳者がマーケティングの世界に現れることを願っています。
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別の話。あなたは靴屋です。なぜかあなたは靴の右足だけを10足分、持っています。そしてあなた以外に10人の靴屋がそれぞれ1足ずつ左足だけの靴を持っているとします。
これはマーケティング戦略のテクニックの話です。
10人のライバル靴屋たちは一致団結して「右だけ持っていても売れるわけないんだから、俺たちに安く売れ」とあなたに迫ってきます。たしかに右だけでは売れないし、多少安くてもゴミになるよりマシかもしれません。
原価割れしなければ御の字とあなたは彼らに売りますか？
なぜか？
そうすることで自分にイニシアティブを持ってくるのです。そこにあるすべての靴を合わせても、9足分しかセット組みできないので、ライバル10人は余ったひとりになりたくないから多少値段が高くついてもあなたが持っている右足靴を譲ってくれと言ってきます。
あなたは9足分を例えば1.2倍の価格で売ることで、10足を定価で売ったとき以上の（もちろん10足を定価割れで売ったとき以上の）儲けを手にすることができます。
まあ実際にこういうケースが起こることはそうそうないのですが、プレミアムというものはこういう発想から産まれます。
いかに自分にイニシアティブを持ってくるか、これは重要なポイントなのです。
※この記事は2005/11/08に書きましたが、今でも意味があると思うので転載します。
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いきなりですが、質問です。
あなたは靴メーカーの社員です。市場調査のために、途上国のある島を訪れました。しかし、その島の住民は誰一人靴を履いていませんでした。全員、裸足です。
そんな時、あなたはどう感じ、どう考えますか？
]]> もしあなたが「ダメだこりゃ、この島じゃ靴は売れねーや。だって、まず『靴を履く』という文化がないもの」と思ったなら、今後はその考えを変えていきましょう。なぜなら、誰も靴を履いていないということは、その島の人全員が顧客になり得るということです。そして全員に靴を買ってもらうためになにをすればいいかを考えるのです。そういう発想がマーケターの発想です。
市場を発見し、創造する。それは文化を創ることなのかもしれません。SONYがウォークマンを発売した時も、スターバックスがエスプレッソをアメリカで普及させた時も無限の市場をそこに見ていました。
現時点の市場は皆無に近くても、それが参入可能性を否定するわけではありません。ここ数年は中国にいろんな業界が進出していますが、狙いは未開拓のマーケットがそこにあるからなのです。
本稿ではこうした事例やケーススタディを題材に、できるだけ実戦的なマーケティングについて学んでいきたいと思います。
質問は随時受け付けておりますので、お気軽にお寄せください。
マーケティングについて聞かれた時や誰かに教えなくちゃいけないシチュエーションになった際、ぼくはいつも「マーケティングって何だと思いますか?」と反対に質問するようにしています。そして一通り話をした後は「あなた自身の言葉でマーケティングを再定義し続けてください」と言うようにしています。
これはぼくにとってとても大事なメッセージです。政治や市場や会社や製品の状況によってマーケティングが担当する戦略や戦術は変化しますが、ぼくが言いたいのはそういうのとは少し離れて「普遍性を探し続けましょう」という意味です。
ちなみにぼく自身が考えるマーケティングの定義もずいぶん変わっています。1年前は「マーケティングとは、利益を極大化すること」と答えていました。「最大化」じゃなくて「極大化」なのは「めっちゃでかい」ということをよりアピールするためです（こういう言葉選びもマーケティングと言えなくもないです）。
では今は「マーケティングとは、需要をコントロールすること」と答えます。これは早稲田大学商学部の恩蔵教授がなにかの雑誌に書いていた記事の受け売りなのですが、マーケティングは需要を高めるだけじゃなくて、抑えるためにも使われるのです。
具体例としては上高地の自家用車乗り入れ規制があります。景観や大気汚染を守るために、あえて交通量をコントロールするそうです。同じようなケースではディズニーランドもやっています。入場規制で入れないお客さんをひとりでも減らすために、彼らもお客さんを分散させるようにいろいろ考えているようです。たとえばカウントダウンパーティでは、徹夜で並ぶ人が増えてきたため「せっかく来たのに入れなかった」という人を減らすために、事前抽選に変更したりしています。ディズニーランドのマーケティングについては後日あらためて書きます。
また、マーケティングの権威であるフィリップ・コトラーは「マーケティングとは消費者の要求をみたすこと」と定義しています。
あなたにとって、マーケティングとは何ですか？
ぜひコメントやメールであなたの定義を教えてください。そして、それを常に再定義し続けてください。
※この記事は2005/11/08に書きましたが、今でも意味があると思うので転載します。
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たとえばGmailのように、Googleのサービスには「G」をつけるだけでGoogleのものだってわかります。Yahoo!の場合は「Y!」ですね。これってすごいことなのです。
ブランディングの解釈や定義はいろいろありますが、アルファベット1文字で社名を喚起できるというのはかなり究極的なブランディングだと思います。
ちなみにうちの会社の「S」はSunとか、SONYとか、SHARPとか、競合ばっかりで大変です。がんばらないと。
「Q」とかで始まる社名にしとけば、トップを取りやすかったのにな。
※この記事は2006/02/09に書きましたが、今でも意味があると思うので転載します。
]]>総務や経理といった管理系（これらの仕事はとても大事で、ぼくも日々感謝しています）を除けば、ほとんどの業務は営業か開発かマーケに属します。従業員が1,000人以上の大企業は経験したことがないけど、ぼくが見てきた会社ではこの法則は成立します。
もちろんこんな業務領域の決め方だと重複部分がたくさんあって、効率がよくないかもしれない。だけど「誰かがやるだろう」とか「それは自分の仕事じゃない」とか遠慮しあったり押し付けあったりしてポテンヒットになるよりは、相手の守備範囲でも取りに行くくらいのほうがいいし、それでエラーになったほうがまだいい。星野監督もそう言ってました。
こんなふうに自分の仕事観を再定義し続けるってのはとてもいいことだなと勝手に自画自賛しています。
※この記事は2005/10/22に書きましたが、今でも意味があると思うので転載します。
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ぼくはマックフライポテトが好きです。やきそばUFOも好きだし、モスチキンも好きですが、マックフライポテトも含めて、これらのジャンクフードは定期的に食べたくなります。
今日も帰りの電車で無性にマックフライポテトを食べたくなったので、代々木上原でわざわざ千代田線に乗り換えて、御茶ノ水のマクドに寄りました。よくよく考えたらJRの御茶ノ水駅でもそんなに距離は変わらなかったのですが、まあマクドのために乗り換えるくらい好きってことで。
マックフライポテトの単品購入の価格が書いてあります。
プライシング戦略的には明らかに間違ってますよね。だって松竹梅で価格差が同じってのはありえない。
S:150円→(50円)→M:200円→(50円)→L:250円
普通はお得感を出すために
S:160円→(50円)→M:210円→(40円)→L:250円
とするはずです。
仮にLの価格を据え置くとしても、こうしたほうが総利益は上がるはず。しかもLの注文率も上がるはず。 日本人は松竹梅とあったら、竹を選ぶ傾向が強いといいます。
ぼくも当時レベッカがCMしてたリバティっていうミニコンポ（もう死語だなあ）を買ったときは竹モデルでした。まだ実家にあると思うけど。 だから余計に松竹梅のプライシングをうまくコントロールすることで最上位を選んでもらうようにするのです。「一番安いのは嫌だなあ」から「どうせなら一番いいやつにしよう」に心理状態をコンバージョンするんですね。クルマでもそうだし、引越しの家選びの時なんかもぼくらはわりとそういう行動をしがちです。
だからこのマクドにおけるマックフライポテトのプライシング戦略はマーケティングの常識から見たら明らかに間違っているのですが、おそらくこれはキリのいい数字にしてレジのスピードアップとかお釣りで必要な10円玉の補充を少なくてすむようにするのが狙いなんだろうなあ。
これ税込なのか確認してないんだけど、税込じゃないとそもそもこの話は愚論なのですが、たしか例の「100円マック」のリリースの際に「税込で100円にしてつり銭を渡す時間短縮を狙う」って出てたと思うので、あってると思います。というか、公式サイトに税込って書いといてください。あ、そうか。総額表示だから書いてないってことは税込なのか。
で、もう一度話を戻すと、じゃあマックフライポテトを単品で注文する人っていったい何人いるんだよって話なんですね。そもそもセットでの注文ばかりで、みんな単品でマックフライポテトを買わないなら、こういう店内広告を作ること自体が無駄でしかない。制作費もかかるしね。少なくともぼくはマックフライポテトが好きだけど単品で注文したことないです。
逆にけっこうな人数がマックフライポテト単品注文をしてるなら、レジのスピードアップのほうがいいのかもしれないなあ。利益を取りに行くことで発生するコストのほうが多そうだし。マクド神話のひとつに「ゴマの数を減らして利益を確保した」というのがあるけど、きっとレジの時間もストップウォッチで計って金額換算してると思うし。仮に時給600円の人が、10秒余分にレジで時間がかかってしまったら、コストとしては1.7円になります。一日100人が注文したとして、170円。
…ん、170円!?
やっぱり利益取りにいった方がいいんじゃないの？
S:150円→(50円)→M:200円→(50円)→L:250円
↓
S:160円→(50円)→M:210円→(40円)→L:250円
にしたら、少なくとも10円以上は平均単価が上がるから、100人が注文すれば1000円になる。ポテトの量もレジ以外のオペレーションも同じだから、明らかにこっちのほうが儲かるよ。あれー、どっかまちがってるのかなあ。
マクドはなぜマックフライポテトをこんなプライシングにしたと思いますか？
誰かぼくに教えてください。
※この記事は2005/10/09に書きましたが、今でも意味があると思うので転載します。
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